W najnowszej historii Polski również można wskazać wiele
pomysłów dramatycznie niewłaściwych, które powstać mogły jedynie wskutek
dogmatycznej sztywności najwyższych władz, blokujących otwartą krytykę i
"narażonych" na konformistyczne ingracjacje.
Każdy dyrektor musi uważać na symptomy grupowego ogłupienia. Są to:
poczucie nieomylności i słuszności moralnej (bez wątpliwości),
stereotypizacja obrazu otoczenia. zdominowanie doradców, autocenzura
samokrytyki oraz iluzja pełnego poparcia ze wszystkich stron. Nie trzeba
dodawać, iż w trakcie negocjacji jest wystarczająco wiele okazji do
wystąpienia tego syndromu.
7.1.2.
Dobór reprezentantów
Zagadnienie to jest bardzo ważne, jeśli negocjacje są prowadzone przez
przedstawicieli. Bywa tak, gdy na przykład wszyscy pracownicy chcą wybrać
swoich reprezentantów do rozmów z władzami zakładu lub gdy prowadzone są
negocjacje między dużymi przedsiębiorstwami, państwami, a nawet grupami
państw.
Pierwsza kwestia dotyczy ilości negocjatorów. Najprościej można by
powiedzieć, że powinno ich być tylu, ilu potrzeba, by zabezpieczyć każdy
omawiany aspekt. Ale równocześnie nie powinno ich być zbyt wielu. Idealnie
jest, by po przeciwnych stronach znalazło się tyle samo przedstawicieli -
daje to poczucie równości. Kwestia ta powinna być zatem przedmiotem rozmów
przednegocjacyjnych, podobnie jak i miejsce spotkania. Trzeba też pamiętać,
że im większy zespół, tym trudniej szefowi kontrolować poszczególne odcinki
i koordynować pracę całości. Dobór osób powinien uwzględniać:
- zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości,
- znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem,
- zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm,
- przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania.
Problem zdolności negocjacyjnych i osobowościowych predyspozycji omawiamy
osobno, w kolejnym rozdziale. Co do innych warunków, to prowadząc
negocjacje handlowe, trzeba mieć ludzi, którzy znają się na towarach
będących przedmiotem rozmów, na sytuacji rynkowej, zakresie usług,
szczególnych technikach. Dobrze jest mieć pod ręką kogoś zorientowanego w
zagadnieniach prawnych, obowiązującym ustawodawstwie i legislacjach. Może
to być prawnik albo osoba o dużym doświadczeniu w danej branży.
Trzeba jednak pamiętać, że osoby o dużym doświadczeniu najczęściej nie
potrafią współdziałać z resztą zespołu. Są indywidualistami, narzucającymi
swe rozstrzygnięcia i mało plastycznie reagującymi na pomysły innych. Tak
zwany "doświadczony sprzedawca" może być wykorzystany jako doradca "na
boku", albowiem wprowadzenie go do głównego zespołu łączy się z ryzykiem
zmniejszenia spójności grupy.
Jakimi cechami kierować się przy doborze ludzi? Oto niektóre kryteria
związane z umiejętnością współżycia:
- Dopasowanie. Członkowie teamu powinni się nawzajem szanować i tak mieć
przypisane role i obowiązki, by każdy wiedział, za co jest odpowiedzialny.
Przestrzec trzeba przed wydawaniem poleceń grupie jako całości - zalecane
jest rozdzielanie obowiązków poszczególnym członkom. Tak więc
zamiast:"Niech ktoś weźmie próbki materiałów", należy wskazać konkretnego
wykonawcę: "Pan Zapolski przyniesie materiały, a pan Notalski będzie
prowadził notatki". Można być zaskoczonym przez zespół strony przeciwnej,
ale być zaskakiwanym przez własny zespół - nie jest dobrze.
- Wewnętrzna równowaga. Zespół niezrównoważony pod względem zdolności i
znajomości poszczególnych zagadnień jest nieefektywny, nawet jeżeli
znajdują się w nim wybitnie uzdolnione indywidualności. Liczne badania
wskazują, że zespoły dobrze dobrane, choć składające się z ludzi o
przeciętnych uzdolnieniach umysłowych, uzyskują znacznie lepsze rezultaty
niż zespoły niedopasowane, zespoły niezgranych gwiazd.
- Zaufanie. Warunek ten jest oczywisty: trzeba mieć zaufanie zarówno do
kompetencji członków zespołu, jak i do ich moralności oraz uczciwości.
- Uznanie ze strony przeciwnej. Chodzi o wybór takich ludzi, którzy będą
szanowani i aprobowani przez drugą stronę. Pozytywne nastawienie znacznie
poprawia atmosferę i tendencję do kooperacji, ugody.
- Role grupowe. Dobierając współpracowników trzeba tak działać, by mieć
możliwość obsadzenia najczęściej występujących w zespołach negocjacyjnych
ról grupowych.
Lider - w danej sekwencji rozmów liderem może być tylko jedna osoba.
Trzeba się zgodzić co do jej uznania. Nie musi nią być najstarszy czy
najważniejszy człowiek; powinien to być ktoś, kto potrafi sprawnie
organizować pracę zespołu, a zarazem posiada kompetencje do podejmowania
decyzji, choć nie musi ich ujawniać. Do najbardziej pożądanych cech
przewodniczącego zespołu należą: kompetencje merytoryczne, tj. orientacja w
danym zagadnieniu; intelektualne: zdolność precyzyjnego myślenia w
warunkach napięcia, konstruktywna kreacja najlepszych rozwiązań;
emocjonalne: zdolność zachowywania spokoju, takt, pogoda ducha,
poszukiwanie płaszczyzn porozumienia z drugą stroną, umiejętność budowania
obustronnego zaufania; specjalistyczne: umiejętność prowadzenia negocjacji.
Protokolant - osoba ta ma dwa najważniejsze zadania: pierwszym jest
notowanie wszystkich ustaleń podejmowanych w trakcie dyskusji, łącznie z
ujawnianymi przez obie strony danymi; drugie - wymaga aktywnej współpracy z
liderem, podsuwania mu najważniejszych danych, czuwania nad kolejnością
zagadnień i krótkiego podsumowywania.
Słuchacz - jest to jedna z najtrudniejszych funkcji. Doświadczenie
wskazuje, że nie jest łatwo równocześnie mówić i słuchać. Wprowadzenie
osoby, która pozornie nic nie robi (tylko "biernie słucha"), jest bardzo
istotne. Zadanie "słuchacza" polega na tym, by zapamiętywał wszystko, co
jest mówione i wszystko, co nie zostało powiedziane (!), a także, w jaki
sposób było to powiedziane. Słuchacz musi być zatem także sprawnym
obserwatorem.
Krytyk - ma za zadanie prowadzić obserwacje pod kątem krytycznej oceny
postępów w negocjacjach i sposobów pełnienia swych ról przez członków
teamu. Dokonuje on przeglądu rozmów - najczęściej w końcowej fazie
negocjacji, ale przy długich rozmowach jest bardzo wartościowym członkiem
także w okresie środkowym. Krytyka z własnej strony pozwala poprawić
wykonanie.
Kontroler - jest to rola dwuznaczna. Z reguły pełni ją osoba o najwyższej
pozycji, autorytet. Ocenia ona działalność zespołu i uzyskane postępy, już
nie ograniczając się do krytyki poszczególnych technik. Generalna kontrola
może być przydatna, ale bywa i tak, że obecność wyższych władz wprowadza
napięcie i zamraża atmosferę, klimat rozmów. Zbyt duże różnice pozycji
wprowadzają hierarchizację zespołu i powodują zmniejszenie jego spójności.
Warto ponadto pamiętać o zakresie kompetencji w dokonywaniu ustępstw.
Dogodna bywa sytuacja, w której negocjator może z pełną szczerością
przyznać, że ponad pewne decyzje wychodzić mu nie wolno i że musi
przeprowadzić konsultacje z wyższymi władzami.