Określiliśmy wzajemne znaczenie tych czynników oraz ustaliliśmy dla nich parametry wysokiej, średniej i niskiej atrakcyjności. Informacje te wykorzystaliśmy do oceny atrakcyjności poszczególnych segmentów, by w końcu rozmieścić segmenty w macierzy portfela.
Musimy teraz starannie ocenić zdolności konkurencyjne naszej firmy we wszystkich segmentach, porównując je przy tym z silnymi stronami konkurencji.
10
KONKURENCYJNOŚĆ FIRMY
l MACIERZ PORTFELA (PUNKT 12)
Moglibyśmy odczuwać teraz pokusę, aby (pomimo przestróg podanych na końcu rozdziału 9) skupić się na segmentach, których atrakcyjność oceniliśmy najwyżej — co mogłoby być strategią identyczną jak ta przyjęta przez konkurentów. Zlekceważylibyśmy jednak w ten sposób fakt, że zdolność naszej firmy do odnoszenia sukcesów w działalności w poszczególnych segmentach zależy od jej względnej siły — w stosunku do konkurentów. W rozdziale niniejszym poznamy schemat, którym będziemy się mogli posłużyć przy ustalaniu, gdzie znajdują się silne strony naszej firmy, jej atuty w konkurencji. Jest to ostatni etap procesu segmentacji, którego miejsce na tle całego procesu przypomina ilustracja 10.1. Zdolność naszej firmy do zapewniania poszczególnym segmentom oczekiwanych przez nie najważniejszych czynników wpływających na zakup musimy zważyć w stosunku do analogicznej zdolności konkurencji. Wynik tej oceny możemy nanieść na macierz portfela, ustalając poziome współrzędne segmentów, których atrakcyjność już określiliśmy.
Definicja
Przez konkurencyjność firmy rozumiemy miarę aktualnych silnych stron organizacji w poszczególnych segmentach (innymi słowy — stopień, w jakim jest ona zdolna wykorzystywać otwierające się przed nią szansę). Jest to obiektywna ocena względnej w stosunku do konkurentów zdolności organizacji do zaspokajania potrzeb segmentów.
10. Konkurencyjność firmy i macierz portfela 257
Etapy 1-3. Określenie segmentów
, ! 1-7: mapy rynku; klienci
i transakcje; segmenty
Etap 4. Atrakcyjność segmentów
8. Kryteria atrakcyjności
kryteria przyjęte przez naszą firmę
9. Ważenie kryteriów
ocena względnego znaczenia kryteriów
10. Parametry kryteriów
atrakcyjność wysoka, średnia i niska
11. Ocena segmentów
ilościowe określenie atrakcyjności
Etap 5. Konkurencyjność firmy
12. Konkurencyjność
silne strony firmy w poszczególnych segmentach
Ilustracja 10.1. Proces segmentacji: punkt 12
Czynniki konkurencyjności
Czynniki te są w istocie pewną kombinacją silnych (względem konkurencji) stron organizacji w powiązaniu z potrzebami segmentów — wymaganiami klienta. Wymagania te zostały zidentyfikowane w rozdziale 6 jako najważniejsze czynniki wpływające na zakup; w tym samym rozdziale (w punkcie 5 procesu segmentacji) określiliśmy charakterystyczne dla każdego segmentu uszeregowanie tych czynników w kolejności ich względnego znaczenia. Aby odnosić sukcesy w dowolnym segmencie, firma musi z lepszym niż jej rywale powodzeniem zestawiać ofertę odpowiadającą najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup w tym segmencie. W kontekście macierzy portfela elementy oferty podporządkowanej najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup nazywa się często najważniejszymi czynnikami sukcesu; tym właśnie określeniem posługuje się większość podręczników i prac opisujących tę technikę.
258 Część I. Proces segmentacji
Najważniejsze czynniki sukcesu można zazwyczaj podsumować w następujących szerszych kategoriach:
• wymagania w stosunku do produktu czy usługi,
• wymagania dotyczące cen,
• wymagania związane z promocją,
• wymagania dotyczące miejsca zakupu (dystrybucji i obsługi).
Zastanawiając się nad tym, w jakiej mierze nasza firma zaspokaja wymagania danego segmentu, powinniśmy zapewne rozważyć kwestie w rodzaju:
• Czy nasza firma jest dostatecznie duża?
• Czy może się rozwinąć?
• Jaki jest nasz udział w rynku?
• Czy mamy odpowiedni produkt?
• Czy jesteśmy dobrze znani na rynku?
• Jaki jest nasz wizerunek?
• Czy dysponujemy odpowiednimi kwalifikacjami technicznymi?
• Czy potrafimy dostosować się do zmiany?
• Czy nasze moce produkcyjne są wystarczające?
• Czy jesteśmy blisko rynku?