Reporter z Journal zapytał Alberto Vitale, prezesa spółki Random House, Inc., co nowego i ekscytującego pojawiło się w świecie biznesu. „Jeśli chcesz zbadać coś innego, prawdziwie przekraczającego pewne granice, jedź do Seattle i zajmij się Amazon.com,” powiedział Vitale. Wiadomość ta pojawiła się w Journal i to pomogło Amazon.com wypłynąć.”
Artykuł spowodował nieprawdopodobny tłok w sieci, który nieomal sparaliżował dostęp na stronę internetowa i funkcjonowanie przedsiębiorstwa. „Rozmiar sprzedaży codziennie ulegał podwojeniu,” wspominał Nicholas Lovejoy. „To była ciągła wysyłka. Interes w następnych dniach wciąż się rozwijał.”
Później Bezos określił artykuł w Journal jako jednoczesne błogosławieństwo i przekleństwo. Ponieważ Amazon.com nie wydawał jeszcze pieniędzy na reklamę, polegał wyłącznie na rekomendacjach swych klientów i public relations. Artykuł był błogosławieństwem, gdyż przyniósł firmie duży rozgłos i wielu nowych klientów. „Jeśli dobrze ich potraktowaliśmy, to ci ludzie stawali się naszymi ewangelistami,” powiedział Bezos. Jane Radke Slade, specjalista Amazon.com od obsługi klientów, przyznała: „Jeśli nie znaleźlibyśmy się na okładce Wall Street Journal i większość ludzi nie postrzegałaby nas jako przedsiębiorstwa wypłacalnego, to nie powierzaliby nam swych kart kredytowych.”
Z drugiej strony, artykuł uświadomił konkurencji Amazon.com potęgę tej firmy.
W międzyczasie, Bezos wstrzymał się z podjęciem decyzji o przyjęciu oferty General Atlantic. Dzięki informacji od znajomych z Wall Street, Amazończycy otrzymywali pozytywne oznaki na temat tego, co się dzieje w obszarze prywatnych funduszy inwestycyjnych. „Całkiem szybko doszliśmy do wniosku, że myśląc o funduszach, które powinniśmy zebrać w następnej turze, powinniśmy myśleć o kwocie od 50 milionów dolarów wzwyż,” powiedział Dillon.
W tym samym czasie, odkryli także okazje do nawiązania strategicznej współpracy z takimi firmami, jak potentat telewizji kablowej TCI i CUĆ International Inc., rabatowy klub klientów, który zajmował się katalogową i telefoniczną sprzedażą towarów, a w ostatnim czasie wszedł do Internetu. Żadna z tych rozmów do niczego nie doprowadziła. (CUĆ później zmienił nazwę na Cendant i ostatecznie nabył Books.com.)
Firmą inwestycyjną, której ofertę najchętniej widziałby Bezos i inni jego współpracownicy, była firma Kleiner Perkins Caufield & Bayers. To czołowa firma inwestycyjna venture capital w Krzemowej Dolinie, finansująca takie przedsiębiorstwa, jak Netscape, Intuit, Sun Microsystems, Compaq, Marimba, @Home i Macromedia. Najznakomitszą osobą wśród partnerów Kleinera był wysoki, szczupły, noszący okulary, L. John Doerr. Przez wielu uważany za osobę, która rozpoznała potencjał tkwiący w Internecie praktycznie zanim zrobił to ktokolwiek inny. Jedną z głównych zasad strategii inwestycyjnych Doerra było stworzenie czegoś, co określał mianem keiretsu - japońską nazwą sieci spółek handlowych ze wspólną dyrekcją i wspólnymi inwestycjami, które są połączone przez centralną instytucję kredytową.
Cyfrowa wersja keiretsu Doerra była korzystna dla wszystkich przedsiębiorstw Kleinera Perkinsa. Na przykład oprogramowanie Quicken firmy Intuit zawierało Netscape Navigator; a pierwszymi użytkownikami oprogramowania Java firmy Sun Microsystems były przedsiębiorstwa Netscape i Macromedia. Dyrektorzy tych firm spotykali się, co jakiś czas, aby stworzyć i umacniać powiązania między swoimi firmami oraz pomagać sobie nawzajem w interesach. „Keiretsu wywodzi się z reguły, że naprawdę trudno jest sprawić, aby ważne przedsiębiorstwo dobrze prosperowało i, że najszybszą i najpewniejszą drogą do stworzenia nowego, ważnego przedsiębiorstwa jest współpraca z partnerami,” powiedział Doerr.
„Zostawiłem cztery wiadomości telefoniczne bezpośrednio Johnowi Doerrowi,” wspominał Eric Dillon. „Całe życie działam w sprzedaży. Wiem, jak należy sprzedawać. Zostawiłem mu najbardziej przekonujące wiadomości, jakie kiedykolwiek słyszeliście. Nigdy nie odpowiedział na żaden z moich telefonów.”