Efektowi dowiadczenia zawdzięczamy lepszš
286
Częć II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
produktywnoć fabryk i wyposażenia, poprawę wzornictwa, innowacje w dziedzinie procesów, wydajnoć siły roboczej, podział pracy itd. Często idzie z nim w parze ekonomia skali towarzyszšce wzrostowi lepsze wykorzystanie zasobów. Na przykład koszty kapitałowe nie zwiększajš się wprost proporcjonalnie do zdolnoci produkcyjnych, co oznacza niższe koszty amortyzacyjne na jednostkę produkcji, niższe koszty operacyjne w postaci mniejszej liczby pracowników, niższe koszty marketingu, sprzedaży, administracji i prac badawczo-roz-wojowych, wreszcie niższe koszty surowców i transportu. Przyjmuje się jednak powszechnie, że spadek kosztów zaznacza się silniej w zakresie kosztów zwiększania wartoci niż kosztów materiałów zaopatrzeniowych. Specjalici z Boston Consulting Group oceniali, że każde podwojenie skumulowanej produkcji zmniejsza te koszty nawet do 30%. Zjawisko to jest przedstawione na ilustracji 11.8.
Rzeczywiste
kaszty jednostkowe
Skumulowana produkcja
Ilustracja 11.8. Wpływ krzywej uczenia się na koszty jednostkowe
Istnieje mnóstwo empirycznych dowodów potwierdzajšcych opisane zjawisko redukcji kosztów realnych, a skoro tak, to im większy jest nasz wolumen produkcji, tym niższe powinny być koszty jednostkowe. Jeli więc nasz udział w jakim segmencie (a tym samym wolumen sprzedaży) jest największy, to niezależnie od tego, co dzieje się z cenš naszego produktu, powinnimy zawsze osišgać rentownoć lepszš niż nasi konkurenci.
Wiele firm takich jak Jaguar czy BMW nie może mieć nadziei na pozycję najoszczedniejszego producenta. Ich filozofia działania musi być inna, orientujšca się na zróżnicowanie i tak zwanš wartoć dodanš. Jest to oczywicie sen-
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach 287
sowna strategia każdego przedsiębiorstwa, które nie może liczyć na to, że stanie się wiatowym liderem ograniczania kosztów; wiele też firm odniosło dzięki niej sukcesy, lokujšc się w polu 2 z ilustracji 11.7. Firmy, które potrafiły połšczyć wysokie zróżnicowanie produktu z niskimi kosztami, znajdujš się w polu 3, zarezerwowanym dla największych sukcesów; zajmowane przez nich pozycje można nazwać globalnymi fortecami". Dobrym przykładem wydaje się tu być AT&T Global Information Systems, firma, której znakomicie skoordynowany wysiłek technologiczny i marketingowy pozwolił zdominować wiatowe rynki zaopatrzenia banków i detali stów.
Typowymi jednak rezydentami pola 3 sš firmy takie jak McDonald's i GE, których strategie łšczš w sobie elementy niskich kosztów, różnicowania produktu oraz wiatowego przywództwa.
Pozostaje nam do omówienia pole 4. Widzimy tu kombinację rynków typu towarów masowych z względnie wysokimi kosztami, która wczeniej czy póniej musi doprowadzić do katastrofy. Pozycję takš da się utrzymać tylko wtedy, gdy popyt przekracza podaż. Niestety, w miarę dojrzewania segmentów sytuacja firm zajmujšcych te nie do pozazdroszczenia pozycje staje się beznadziejna.
Rozważajšc strategię różnicowania, musimy pamiętać, że wymaga ona jednak efektywnoci kosztowej. Zupełnie błędne jest założenie, że jeli tylko produkt ma dobry wizerunek i bardzo wysokš wartoć dodanš, to już można się godzić na kiepskie zarzšdzanie i wysokie koszty. Musimy przypomnieć sobie materiał (z rozdziału 6) o analizie korzyci, gdyż ona włanie pozwala odkryć drogę do zróżnicowania produktu. Rzecz jasna nie jest zbyt sensownym działaniem oferowanie korzyci kosztownych dla nas a niezbyt cenionych przez klientów innymi słowy korzyci, które nie sš najważniejszymi czynnikami wpływajšcymi na zakup. Aby nie popełnić takiego błędu, warto poklasyfikować korzyci w naszych segmentach za pomocš macierzy takiej jak na ilustracji 11.9. Nie trzeba wyjaniać, że nasza strategia różnicowania będzie miała największe szansę sukcesu wtedy, gdy jak najwięcej korzyci znajdzie się w prawej górnej ćwiartce macierzy.
Firma ICI stanowi doskonały przykład przedsiębiorstwa, które aktywnie zmieniało globalnš strategię, systematycznie przechodzšc od prostych chemikaliów (pole l na ilustracji 11.7) poprzez specjalistyczne produkty chemiczne (pole 2) ku pozycji globalnej fortecy" na rynku tych produktów (pole 3).