W warunkach pewności kierownicy zakładają, że
znają dokładnie wyniki każdego wariantu rozwiązania. W warunkach ryzyka
działają tak, jak gdyby znali prawdopodobieństwo wyników każdego wariantu.
W warunkach niepewności prawdopodobieństwa wyników nie są znane. Syste-
my wspomagania decyzji (SWD) nabierają coraz większego znaczenia jako
źródło odpowiednich informacji i analiz, na których kierownik może oprzeć
decyzje.
Skuteczni kierownicy nie czekają na pojawienie się problemów; aktywnie
poszukują problemów i okazji. Jednym z ważniejszych obszarów odpowie-
dzialności kierowników jest ustalenie, którym problemom i okazjom powinni
poświęcać całą swoją uwagę. Do ważnych działań kierowniczych należą: wy-
najdywanie problemów, wyszukiwanie okazji i rozwiązywanie problemów.
Chociaż najważniejszym z tych trzech procesów jest wyszukiwanie okazji, jest
on najmniej rozumiany.
Często użyteczne dla kierownika są sformalizowane i racjonalne procedury
rozwiązywania problemów. Jeden z modeli opisujących ten proces składa się
z czterech etapów: l) definiowania, diagnozy i wykrycia źródeł problemu.
2) opracowywania wariantów rozwiązań, 3) oceny tych rozwiązań i wyboru
najlepszego, 4) wdrożenia wybranego rozwiązania i śledzenia procesu wdro-
żenia.
Chociaż kierownicy w trakcie codziennej działalności stykają się ze znaczną
liczbą trudnych sytuacji, nie wszystkie z nich wymagają sformalizowanego
procesu rozwiązywania. Szeregowanie problemów w kolejności ich znaczenia
albo wyznaczanie priorytetów i opracowywanie codziennych planów pracy
ułatwia kierownikom ustalenie, które z nich wymagają natychmiastowej, pełnej
uwagi.
W wyszukiwaniu okazji i problemów oraz w rozwiązywaniu problemów
kierownicy powinni polegać w znacznym stopniu na wiedzy i energii podwład-
nych. To ma szczególne znaczenie wtedy, gdy potrzebna jest akceptacja decyzji
przez podwładnych w jej powodzeniu i gdy odgrywają oni dużą rolę w jej
wdrożeniu. Stopień, w jakim kierownicy powinni podejmować decyzje wspól-
nie z podwładnymi, zależy od rodzaju problemu i od warunków, w których
są one podejmowane.
Pytania kontrolne
1. Na czym polega różnica między planowaniem, dokonywaniem wyboru
i podejmowaniem decyzji?
2. Na czym polega różnica między decyzjami programowanymi i nieprogra-
mowanymi?
3. Na czym polegają różnice między decyzjami podejmowanymi w warunkach
niepewności, pewności i ryzyka? Dlaczego kierownicy przed podjęciem
decyzji starają się oszacować prawdopodobieństwa?
4. Jakie techniki są przydatne przy podejmowaniu decyzji programowanych
i nieprogramowanych?
5. Na czym polega zasadnicza różnica między wynajdywaniem problemów
a wyszukiwaniem okazji?
6. Jakie trzy pytania powinien sobie zadać kierownik w obliczu problemu?
7. Opisać cztery podstawowe etapy racjonalnego procesu rozwiązywania pro-
blemów.
8. Jakie są propozycje Normana„R. F. Maiera w sprawie zwiększenia skutecz-
ności podejmowania decyzji przez kierowników?
9. Opisać ograniczenia racjonalnego rozwiązywania problemów, wysunięte
przez Herberta Simona.
143
6. Instrumenty planowania
i rozwiązywania problemów
Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić:
1. Opisać główne cechy teorii decyzji (TD).
2. Wymienić i opisać pięć głównych etapów rozwiązywania problemów we-
dług TD.
3. Opisać najpopularniejsze metody TD i omówić problemy, do rozwiązania
których najlepiej się one nadają.
4. Omówić zalety i ograniczenia TD.
5. Omówić przeszkody w skutecznym wdrażaniu TD i sposoby ich przezwy-
ciężania.
6. Wyjaśnić, dlaczego prognozowanie jest ważnym elementem planowania
i podejmowania decyzji.
7. Wyjaśnić, w jaki sposób i dlaczego opracowuje się wykresy Gantta, wykresy
programów, sieci PERT i CPM.
W ostatnich latach funkcjonowanie organizacji stało się coraz bardziej
złożone i kosztowne. Wzrosła zatem trudność, a jednocześnie znaczenie przy-
gotowania przez kierowników skutecznych planów i decyzji. Opracowano wiele
metod i narzędzi ułatwiających kierownikom planowanie i rozwiązywanie
problemów. W obecnym rozdziale opisujemy takie instrumenty.
Konkretnie zajmiemy się metodami teorii decyzji (TD) i badań operacyj-
nych. Terminy teoria decyzjil i badania operacyjne są w Stanach Zjednoczo-
nych stosowane zamiennie. TD dąży do opisywania, rozumienia i przepowia-
dania zachowań złożonych systemów składających się z istot ludzkich i przed-
miotów. Celem TDjest dostarczanie dokładnych informacji, na których można
opierać decyzje. Służą temu metody matematyki i nauk ścisłych (stosowane
do konstrukcji modeli), które prognozują zmiany w otoczeniu, przepowiadają
wyniki różnych działań i oceniają te wyniki.
Nie będziemy tu zajmować się technicznymi szczegółami metod TD.
Skoncentrujemy się raczej na leżących u ich podłoża założeniach, na ich
możliwościach i ograniczeniach. Rozdział niniejszy stara się udzielić odpo-
wiedzi na następujące pytania: W jaki sposób znajomość TD może wyostrzyć
osąd kierownika? Do jakiego rodzaju problemów poszczególne metody naj-