Efektowi do�wiadczenia zawdzi�czamy lepsz�
286
Cz�� II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
produktywno�� fabryk i wyposa�enia, popraw� wzornictwa, innowacje w dziedzinie proces�w, wydajno�� si�y roboczej, podzia� pracy itd. Cz�sto idzie z nim w parze ekonomia skali � towarzysz�ce wzrostowi lepsze wykorzystanie zasob�w. Na przyk�ad koszty kapita�owe nie zwi�kszaj� si� wprost proporcjonalnie do zdolno�ci produkcyjnych, co oznacza ni�sze koszty amortyzacyjne na jednostk� produkcji, ni�sze koszty operacyjne w postaci mniejszej liczby pracownik�w, ni�sze koszty marketingu, sprzeda�y, administracji i prac badawczo-roz-wojowych, wreszcie ni�sze koszty surowc�w i transportu. Przyjmuje si� jednak powszechnie, �e spadek koszt�w zaznacza si� silniej w zakresie koszt�w zwi�kszania warto�ci ni� koszt�w materia��w zaopatrzeniowych. Specjali�ci z Boston Consulting Group oceniali, �e ka�de podwojenie skumulowanej produkcji zmniejsza te koszty nawet do 30%. Zjawisko to jest przedstawione na ilustracji 11.8.
Rzeczywiste
kaszty jednostkowe
Skumulowana produkcja
Ilustracja 11.8. Wp�yw krzywej uczenia si� na koszty jednostkowe
Istnieje mn�stwo empirycznych dowod�w potwierdzaj�cych opisane zjawisko redukcji koszt�w realnych, a skoro tak, to im wi�kszy jest nasz wolumen produkcji, tym ni�sze powinny by� koszty jednostkowe. Je�li wi�c nasz udzia� w jakim� segmencie (a tym samym wolumen sprzeda�y) jest najwi�kszy, to niezale�nie od tego, co dzieje si� z cen� naszego produktu, powinni�my zawsze osi�ga� rentowno�� lepsz� ni� nasi konkurenci.
Wiele firm � takich jak Jaguar czy BMW � nie mo�e mie� nadziei na pozycj� najoszczedniejszego producenta. Ich filozofia dzia�ania musi by� inna, orientuj�ca si� na zr�nicowanie i tak zwan� warto�� dodan�. Jest to oczywi�cie sen-
11. Ustalanie cel�w i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach 287
sowna strategia ka�dego przedsi�biorstwa, kt�re nie mo�e liczy� na to, �e stanie si� �wiatowym liderem ograniczania koszt�w; wiele te� firm odnios�o dzi�ki niej sukcesy, lokuj�c si� w polu 2 z ilustracji 11.7. Firmy, kt�re potrafi�y po��czy� wysokie zr�nicowanie produktu z niskimi kosztami, znajduj� si� w polu 3, zarezerwowanym dla najwi�kszych sukces�w; zajmowane przez nich pozycje mo�na nazwa� �globalnymi fortecami". Dobrym przyk�adem wydaje si� tu by� AT&T Global Information Systems, firma, kt�rej znakomicie skoordynowany wysi�ek technologiczny i marketingowy pozwoli� zdominowa� �wiatowe rynki zaopatrzenia bank�w i detali st�w.
Typowymi jednak rezydentami pola 3 s� firmy takie jak McDonald's i GE, kt�rych strategie ��cz� w sobie elementy niskich koszt�w, r�nicowania produktu oraz �wiatowego przyw�dztwa.
Pozostaje nam do om�wienia pole 4. Widzimy tu kombinacj� rynk�w typu towar�w masowych z wzgl�dnie wysokimi kosztami, kt�ra wcze�niej czy p�niej musi doprowadzi� do katastrofy. Pozycj� tak� da si� utrzyma� tylko wtedy, gdy popyt przekracza poda�. Niestety, w miar� dojrzewania segment�w sytuacja firm zajmuj�cych te nie do pozazdroszczenia pozycje staje si� beznadziejna.
Rozwa�aj�c strategi� r�nicowania, musimy pami�ta�, �e wymaga ona jednak efektywno�ci kosztowej. Zupe�nie b��dne jest za�o�enie, �e je�li tylko produkt ma dobry wizerunek i bardzo wysok� warto�� dodan�, to ju� mo�na si� godzi� na kiepskie zarz�dzanie i wysokie koszty. Musimy przypomnie� sobie materia� (z rozdzia�u 6) o analizie korzy�ci, gdy� ona w�a�nie pozwala odkry� drog� do zr�nicowania produktu. Rzecz jasna nie jest zbyt sensownym dzia�aniem oferowanie korzy�ci kosztownych dla nas a niezbyt cenionych przez klient�w � innymi s�owy korzy�ci, kt�re nie s� najwa�niejszymi czynnikami wp�ywaj�cymi na zakup. Aby nie pope�ni� takiego b��du, warto poklasyfikowa� korzy�ci w naszych segmentach za pomoc� macierzy takiej jak na ilustracji 11.9. Nie trzeba wyja�nia�, �e nasza strategia r�nicowania b�dzie mia�a najwi�ksze szans� sukcesu wtedy, gdy jak najwi�cej korzy�ci znajdzie si� w prawej g�rnej �wiartce macierzy.
Firma ICI stanowi doskona�y przyk�ad przedsi�biorstwa, kt�re aktywnie zmienia�o globaln� strategi�, systematycznie przechodz�c od prostych chemikali�w (pole l na ilustracji 11.7) poprzez specjalistyczne produkty chemiczne (pole 2) ku pozycji �globalnej fortecy" na rynku tych produkt�w (pole 3).
